Cómo gestionar confrontaciones cruciales

Lo que mas afecta a nuestras confrontaciones no son los primeros 30 segundos de la misma, que indudablemente son importantes, sino qué pensamos de nuestro interlocutor ANTES de nuestra confrontación. Si creemos que ha efectuado una acción de forma negligente lo asumiremos y probablemente no le hagamos las preguntas adecuadas para informarnos que no era negligencia, quizás en este caso era simplemente que no sabía hacerlo.

No olvidemos que las personas inteligentes no suelen dejar de hacer las cosas simplemente porque sí. Tienen razones, sus razones,  y si tenemos la capacidad de detectar por qué tienen ese comportamiento, habremos gestionado una parte importante del problema.

Cuando tenemos una confrontación, nos quedamos con la parte conceptual de la misma, que un empleado llega tarde habitualmente: solemos recordarle que no debe llegar tarde. Lo correcto es que la primera vez indaguemos por qué ha llegado tarde y expliquemos por qué eso no debe ocurrir y qué comportamiento esperamos en el futuro; la segunda vez deberíamos comentar que estamos empezando a ver un patrón de repetición, y que no debiera repetirse, por sus efectos negativos para la empresa, y conseguir por supuesto su compromiso de que no vuelva a ocurrir.

¿Qué harías tu si esa persona llega una tercera vez tarde?

Pues lo mismo que la mayoría de nosotros, hablar del concepto, o sea volver a comentar por qué está llegando tarde. CRASO ERROR.

Debemos hablar de la RELACION entre nosotros. De por qué este comportamiento está minando nuestra relación: lo importante ahora es que esa persona se dé cuenta que está minando la confianza qué teníamos en ella pues acaba de incumplir una promesa que nos había hecho. Que haya llegado tarde es lo de menos, en este momento. Lo importante es que ha sido un síntoma de que nuestra relación de confianza no funciona.

Y la maestría llega cuando somos capaces de comenzar nuestra confrontación con un elemento muy simple: describiendo a nuestro interlocutor lo que nos separa, y luego con argumentos motivadores convencerle para que desee cambiar. ¿Cómo? Ayudándole a identificar consecuencias de su actitud que son invisibles hoy para ellos, enlazando con valores que esa persona valore, conectando beneficios a corto plazo con consecuencias negativa a largo, poniendo foco en los beneficios a largo plazo, mostrando víctimas ocultas (cómo afecta su actitud a terceros), mostrando como su actitud está siendo sentida por el entorno o finalmente tirando de palos y zanahorias para convencerle cómo será mejor su futuro si cambia su actitud.

Y para tener un éxito perdurable en el tiempo, asegurémonos que esa persona está motivada para afrontar el cambio. Para ello no sólo debe tener la motivación sino también las habilidades para efectuar aquellas tareas para las que se compromete.Y ello depende de que analicemos 3 factores: lo que depende de nosotros, lo que depende de otros, y los elementos estructurales.

Así tenemos la siguiente tabla resumen  que nos ayuda a investigar barreras e impedimentos de nuestros interlocutores:

                  MOTIVACION                                                            ABILIDAD

Personal       Sentir placer y congruencia             Tener habilidades y conocimiento

Social           ¿Cuál es el impacto en/de otros?    ¿Los otros ayudan?

Estructural    ¿Qué cosas recompensan?            ¿Qué cosas permiten conseguir?

El cierre lo aporta un buen plan para solucionar el problema y monitorizar que se cumplen las etapas marcadas.

Si te ha picado la curiosidad, no te olvides de leer el libro Crucial Confrontations: Tools for Resolving broken promises, violated expectations, and bad behavior que escriben Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan  y Al Switzler.

O navega por la web www.crucialconfrontations.com